Wenn Krisen zuschlagen, stehen gemeinnützige Organisationen vor der schmerzhaften Entscheidung, wo sie den Rotstift ansetzen müssen. Oft fällt die Wirkungsorientierung als erstes hinten runter – ein folgenschwerer Irrtum mit weitreichenden Konsequenzen.
Die Krisensituation verstehen
Krisen treffen Non-Profits häufig mit voller Wucht: Finanzielle Engpässe entstehen durch wegbrechende Fördermittel, personelle Ressourcenknappheit oder externe Schocks wie das Ampel-Aus, eine Rezession oder die Corona-Pandemie. Die unmittelbare Reaktion: Alle verfügbaren Ressourcen werden auf die akute Krisenbewältigung konzentriert. Wirkungsmessung und strategische Weiterentwicklung landen auf dem Abstellgleis.
Dieses Vorgehen erscheint zunächst logisch: Wenn das Haus brennt, nimmt man einen Feuerlöscher und diskutiert nicht über die langfristige Brandschutzstrategie. Doch dieser Reflex erweist sich als problematisch. Das Problem ist systemischer Natur. Gerade in Krisenzeiten besteht die Gefahr, dass Ressourcen fehlgeleitet werden und die eigentliche Mission aus dem Blick gerät.
Wie relevant zielgerichtetes, wirkungsorientiertes Arbeiten ist, zeigt auch eine Umfrage, die wir unter gemeinnützigen Organisationen durchgeführt haben (n=187, Stand: April 2025).
Demnach bewerten 67% der Organisationen die aktuelle finanzielle Lage als schlecht oder sehr schlecht; 57% der befragten Organisationen äußern, dass dies mit Kürzungen von Fördermitteln durch Bund und Stiftungen zusammenhängt. Infolge dieser Kürzungen werden 36% der Organisationen Personal entlassen und 34% den Overhead reduzieren.
Nun lassen sich diese Kürzungen und der damit verbundene Brain Drain keineswegs einfach so auffangen. Jedoch könnte es lohnen, darüber nachzudenken, bei der Verteilung der knappen Ressourcen noch wirkungsorientierter vorzugehen als bisher.
Wirkungsorientierung als strategischer Vorteil in der Krise
Unter Wirkungsorientierung verstehen wir die konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten einer Organisation auf die angestrebten gesellschaftlichen Veränderungen. Dies umfasst die Definition klarer Wirkungsziele, die systematische Planung von Interventionen und die kontinuierliche Überprüfung des Fortschritts.
Gerade in Krisenzeiten bietet dieser Ansatz entscheidende Vorteile:
- Fokussierung auf das Wesentliche: Wirkungsorientierung hilft, zwischen “nice to have” und “must have” zu unterscheiden. Sie beantwortet die Frage: Welche unserer Aktivitäten tragen am stärksten zu unserer Kernmission bei?
- Evidenzbasierte Entscheidungen: Statt intuitiver oder emotionaler Entscheidungen ermöglicht Wirkungsorientierung faktenbasierte Priorisierungen.
- Erhöhte Legitimität gegenüber Stakeholdern: Wer auch in der Krise belegen kann, dass die eingesetzten Mittel wirksam verwendet werden, genießt höheres Vertrauen bei Fördernden und Unterstützer*innen.
Die Berliner Tafel demonstrierte dies während der Corona-Pandemie eindrücklich. Statt pauschal alle Programme zu kürzen, analysierte die Organisation anhand ihrer Wirkungsdaten, welche Angebote besonders systemrelevant waren. Das Ergebnis: Die Berliner Tafel erhielt mehr Spenden als vor der Krise und konnte ihr Angebot nach der akuten Krisenphase schneller wieder ausbauen. Ein Paradebeispiel dafür, wie Wirkungsorientierung zum Wettbewerbsvorteil wird.
Praktische Ansätze für “krisenfeste Wirkungsorientierung”
Wirkungsorientierung in der Krise bedeutet nicht, umfangreiche Studien durchzuführen oder komplexe Kennzahlensysteme zu implementieren. Es geht um eine angepasste, ressourcenschonende Form der Wirkungsorientierung:
Wirkungsmodell in der Krisenphase anpassen
In Krisenzeiten kann ein vereinfachtes Wirkungsmodell helfen, den Fokus zu behalten. Statt detaillierter Theory-of-Change-Modelle genügt oft eine klare Definition von …
- Kernzielgruppen (während der Krise!),
- prioritären Wirkungszielen inkl. Erfolgsindikatoren und
- Aktivitäten, die essentiell bzw. weniger relevant sind.
Ressourcenschonende Evaluationsmethoden
Auch Erhebungsmethoden sind trotz begrenzter Ressourcen weiterhin denkbar. Sinnvoll ist es, sich dabei auf wenige, aber aussagekräftige Kernindikatoren zu fokussieren und quantitative und/oder qualitative Schnellerhebungen mittels kostengünstiger digitaler Umfragetools durchzuführen.
Balance zwischen Soforthilfe und langfristiger Wirkung
Eine der größten Herausforderungen in Krisenzeiten ist das Spannungsverhältnis zwischen akuter Nothilfe und nachhaltiger Wirkung. Hier kann ein Ansatz helfen, der verschiedene Ebenen in den Blick nimmt:
- Definition von Minimalstandards für die Krisenzeit
- Etablierung von “Wirkungsschwellen”, bei deren Unterschreitung eingegriffen werden muss
- Pragmatische “Gut genug”-Lösungen statt Perfektion
Denkbar wäre es, die Aktivitäten in drei Kategorien einzuteilen: “Pause”, “Anpassen” und “Intensivieren”. Diese einfache Kategorisierung, basierend auf Wirkungspotenzial und Krisenbedarf, ermöglichte klare Entscheidungen ohne langwierige Analyseprozesse.
Stakeholder-Management in der Krise
Eine wirkungsorientierte Kommunikation mit allen Stakeholdern ist in Krisenzeiten von besonderer Bedeutung.
Fördernde und Spender*innen haben in Krisenzeiten oft Verständnis für programmatische Anpassungen – sofern diese nachvollziehbar begründet werden. Eine wirkungsorientierte Kommunikation sollte …
- Anpassungen transparent begründen,
- darlegen, wie trotz veränderter Umstände an den übergeordneten Wirkungszielen festgehalten wird und
- konkrete Beispiele für Wirkung auch unter Krisenbedingungen liefern.
Gerade in unsicheren Zeiten brauchen Mitarbeitende, Ehrenamtliche und Zielgruppen klare Orientierung. Wichtig sind daher eine regelmäßige Kommunikation der angestrebten Wirkungsziele, ein offener Umgang mit veränderten Prioritäten und eine gemeinsame Reflexion von Erfolgen und Misserfolgen.
Aus der Krise in die Zukunft
Konsequentes wirkungsorientiertes Handeln während der Krise legt den Grundstein für eine stärkere Organisation nach der Krise. Organisationen, die ihre Wirkungsorientierung auch in der Krise aufrechterhalten, entwickeln oft eine höhere Resilienz, weil sie frühzeitiger Veränderungen im Umfeld erkennen, flexibler agieren und auch unter Druck ihre strategische Ausrichtung beibehalten
Der Verein Christoffel-Blindenmission Deutschland e.V. (CBM) nutzte die Erfahrungen aus der Corona-Krise, um ein “Resilience Framework” zu entwickeln – ein systematischer Ansatz, der Wirkungsorientierung und Krisenmanagement integriert. Hier wird nicht das eine gegen das andere ausgespielt, sondern beides intelligent verknüpft.
Paradoxerweise kann eine Krise auch zum Katalysator für wirkungsvollere Ansätze werden, weil Annahmen und Vorgehensweisen hinterfragt oder Prozesse neu ausgerichtet werden.
Zukunftsszenarien: Die wirkungsorientierte Organisation nach der Krise
Organisationen, die Wirkungsorientierung als integralen Bestandteil ihres Krisenmanagements verstehen, profitieren auch außerhalb von Krisen. Häufig sind solche Organisationen dadurch gekennzeichnet, dass sie agile und evidenzbasierte Entscheidungsprozesse starren Planungszyklen vorziehen – ein klarer Pluspunkt für Zukunftsorientierung. Es kann sich also lohnen, die Erfahrungen der Krise als Möglichkeit zu sehen, sich insgesamt zukunftsorientierter aufzustellen.
Fazit: Eine Investition, die man sich unbedingt leisten sollte
Wirkungsorientierung in der Krise ist keine Frage des “Ob”, sondern des “Wie”. Die Erfahrungen zahlreicher Organisationen zeigen: Gerade in herausfordernden Zeiten ist eine konsequente Ausrichtung auf Wirkung nicht Luxus, sondern Notwendigkeit.
- Wirkungsorientierung hilft bei der Priorisierung knapper Ressourcen – sie ermöglicht faktenbasierte Entscheidungen darüber, welche Aktivitäten fortgeführt, angepasst oder pausiert werden sollten.
- Wirkungsorientierung stabilisiert das Vertrauen von Fördernden und Spender*innen – sie demonstriert professionelles Handeln auch unter Druck.
- Wirkungsorientierung schützt vor strategischem Drift – sie hilft, auch in der Krise die übergeordneten Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.
- Wirkungsorientierung muss in Krisenzeiten angepasst, aber nicht aufgegeben werden – vereinfachte Modelle und ressourcenschonende Methoden ermöglichen Wirkungsorientierung auch mit begrenzten Mitteln.
- Organisationen, die in Krisenzeiten an ihrer Wirkungsorientierung festhalten, gehen gestärkt aus der Krise hervor – sie kehren schneller zu voller Wirksamkeit zurück und nutzen Krisen als Chance für Innovation.
Für Non-Profits lautet die entscheidende Frage daher nicht: “Können wir uns Wirkungsorientierung in der Krise leisten?” Sondern vielmehr: “Können wir es uns leisten, in der Krise auf Wirkungsorientierung zu verzichten?” Die Antwort ist ein klares Nein.
Konkrete nächste Schritte für Organisationen in der Krise
Die folgende Liste zeigt nur eine kleine Auswahl an Optionen. Setzt euch am besten im Team zusammen und überlegt, welche Möglichkeiten sich euch konkret bieten:
- Überprüft das Wirkungsmodell und identifiziert “nicht-verhandelbare” Kernelemente.
- Entwickelt ein vereinfachtes Monitoring-System mit wenigen, aber aussagekräftigen Indikatoren.
- Etabliert regelmäßige, kurze Wirkungsreflexionen im Team.
- Kommuniziert transparent über wirkungsbezogene Anpassungen.
Wer diese Schritte konsequent geht, wird feststellen: Wirkungsorientierung ist kein Luxus für gute Zeiten – sie ist der Kompass, der Organisationen sicher durch stürmische Gewässer führt.
