Grundaspekte wirkungsorientierter, professioneller Stiftungsarbeit samt konkreter Anregungen für Stiftungen, wie sich die eigene Arbeit zeitgemäß interpretieren lässt.
Der Druck auf Stiftung wächst. Stiftungen müssen in der
Lage sein, ihren Anspruch auf Legitimation und professionelles
Stiftungsmanagement zu untermauern – durch nachweislich wirkungsorientierte Mittelverwendung.
Wirkungsorientierte Stiftungsarbeit ist stets ein Prozess und erfordert eine
ausgearbeitete Förderlogik als Grundlage des eigenen Handelns. Dazu gehört die
Bereitschaft, eigene Prozesse neu auszurichten, dafür ein konzeptuelles
Fundament zu schaffen, interne Abläufe zu reformieren und das Selbstverständnis
der Stiftung weiterzuentwickeln.
Der Druck auf Stiftungen wächst
Das von Stiftungen in Deutschland verwaltete Vermögen wird
auf über 100 Milliarden Euro geschätzt. Dennoch: Die Stiftungslandschaft ist
nicht allein von Wachstum und Sonnenschein geprägt.
Vor allem kleinere und auf
wenig formalisierte Weise geführte Stiftungen sehen sich zunehmendem Druck
ausgesetzt: Die Minuszinsen zwingen dazu, Mittel noch effektiver einzusetzen
als früher.
Gleichzeitig erwartet die Öffentlichkeit hohe Ergebnisqualität.
Einerseits achten Bevölkerung und Politik viel genauer darauf, wer eigentlich
von Steuervergünstigungen profitiert. Andererseits wird soziale Arbeit mehr
denn je unter dem Blickwinkel von Effektivität und Effizienz betrachtet.
Wirkung jenseits des Hype
Diese Herausforderungen lassen sich als Chance nutzen! Die
geeigneten Mittel dafür sind Professionalisierung und Wirkungsorientierung. Neu
ist Forderung nach Wirkung nicht mehr – der Begriff ist als Schlagwort
mittlerweile weit verbreitet.
Das Gute: Eine Wirkung zu erzielen, einen
gesellschaftlichen Unterschied auszumachen, liegt ohnehin im Eigeninteresse
jeder Stiftung! Deswegen sollten sich Stiftungen vom Wirkungshype nicht unter
Druck gesetzt fühlen.
Stiftungen sind keine identitätslosen Körperschaften. Sie
sind dem Willen einer Stiftungspersönlichkeit verpflichtet, haben einen klaren,
unverwechselbaren Auftrag und Zweck und oft auch eine eigene Tradition, die es
hochzuhalten gilt.
Zum Glück bedeutet wirkungsorientierte, professionelle
Stiftungsarbeit keineswegs, die eigene, besondere Identität einem starren
Schema zu opfern. Im Gegenteil: Eine eigene Wirkungslogik ermöglicht es, den
eigenen Stil und die eigene Herangehensweise besonders klar zu bestimmen.
- Wie viel Risiko geht die Stiftung bei Förderprojekten ein?
- Wie detailliert werden Indikatoren bestimmt und an Förderpartner*innen angelegt?
- Welche organisatorische Freiheit gilt bei den Partner*innen als vertretbar, welche Formen interner Kontrolle entsprechen dem Selbstverständnis?
- Wie viel eigenes Engagement möchte sich die Stiftung zumuten, etwa bei der Durchführung von Wirkungsanalysen für geförderte Projekte?
– Diese Fragen stecken ein weites
Feld für unverwechselbare Stiftungsidentitäten und Förderstile ab.
Das
Besondere an einer wirkungsorientiert arbeitenden Stiftung ist, dass sie
geplante Maßnahmen systematisch mit gesellschaftlichen Resultaten in Verbindung
setzten kann. Für sie ergibt sich der individuelle Charakter der eigenen
Stiftungsarbeit nicht einfach, er beruht auf einer klaren Analyse und bewusster
Entscheidung.
Wirkung motiviert und legitimiert
Legitimation bekommt eine Stiftung nicht qua Satzung
übereignet. Ihren Anspruch auf Gemeinnützigkeit muss sie sowohl gegenüber der
Finanzverwaltung wie der Öffentlichkeit konkret einlösen können, durch Verweis
auf ihre Stiftungsarbeit, ihre Prinzipien und vor allem ihre Arbeitsergebnisse
und Fördertätigkeit.
Anders gesagt: Stiftungen müssen wirksam arbeiten,
unabhängig von Größe und Fördervolumen. Und sie müssen das nachweisen können.
Wirksamkeit hat sich zum Maßstab für professionelle Stiftungsarbeit und zum
Hauptkriterium für Best Practice im Stiftungsbereich entwickelt.
Dabei geht es nicht nur darum, potenzielle Probleme
rechtlicher oder steuerlicher Art zu vermeiden oder die Außendarstellung zu
optimieren. Professionalisierung und Wirkungsorientierung sind weit mehr als
eine Taktik institutionellen Risikomanagements. Im Kern handelt es sich darum,
das Selbstverständnis und die eigene Rolle neu zu denken, um sehr fundamentale
Fragen also.
- Bei Förderstiftungen drückt das veränderte Verständnis sich in der Bereitschaft aus, Wirkung als Maßstab der eigenen Arbeit zu akzeptieren. Das wiederum führt zu einer anderen, wertschätzenden Haltung gegenüber den Begünstigten der eigenen Förderarbeit. Sie sind keine Bittsteller und Empfängerinnen von Wohltaten, sondern Förderpartner auf Augenhöhe, denn sie ermöglichen das eigene Wirken. Die Stiftung agiert nicht als spendabler Finanzier, sondern als Wegbereiter, der aktiv, strukturiert und geplant gesellschaftlichen Wandel ermöglicht.
- Bei operativen Stiftungen entspricht dieser Einstellung die Bereitschaft, sich weniger am Selbstverständnis als vor allem am Erfolg der eigenen Arbeit zu messen.
Gemeinsam ist beiden Stiftungsformen, dass
Wirkungsorientierung eine Frage der tatsächlichen Abläufe ist, nicht von
Satzungslyrik und Sonntagsreden. Was zählt, ist nicht das Fördervolumen,
sondern die Umsetzung in den Prozessen. Eine Stiftung, die Wirkungsorientierung
konsequent zur Grundlage macht, beweist damit, dass ihre Einstellung zum
eigenen Auftrag ins einundzwanzigste Jahrhundert passt – selbst wenn Auftrag
und Tradition viel weiter zurückreichen.
Daneben stärkt Wirkungsorientierung auch die Motivation der
Beteiligten. Es gehört zur menschlichen Grunderfahrung von Sinn, den Erfolg der
eigenen Arbeit vor sich zu sehen. Es beflügelt auch eine Organisation, wenn
ihre Arbeitsweise mit jeder Maßnahme greifbare Resultate nach innen und außen
hervorbringt: echte Verbesserungen bei der Zielgruppe und spürbare
Lernfortschritte für die Stiftung selbst.
Wirksamkeit als Prozess: Output, Outcome und Impact
Wenn in einer Stiftung Wirkungsorientierung etabliert
werden soll, beginnt dieser Prozess sinnvollerweise mit dem Ausarbeiten einer
expliziten Wirkungslogik.
Dieser Prozess markiert den strategischen Horizont
für die Arbeit der Stiftung, denn die Wirkungslogik setzt Ressourcen und
Leistungen (Inputs) in ein systematisches Verhältnis zu erreichbaren Zielen. So
skizziert sie den Kurs für einzelne Förderprojekte und die Fördertätigkeit
insgesamt.
Das Grundkonzept der Wirkungslogik lässt sich in einem Stufenmodell abbilden (“Wirkungstreppe”, siehe Abbildung), das es für jede Stiftung individuell und konkret zu füllen gilt. Es zeigt, zu welchem Grad und in welcher Form Inputs tatsächlich Wirkung entfalten:
- Eine
klar definierte Zielgruppe erhält durch die Förderung neue Fähigkeiten und
Möglichkeiten. Dieser direkte Inhalt der Förderarbeit, die Angebote, Produkte
und deren Nutzung durch die relevante Zielgruppe, lassen sich als Output beschreiben.
Auch die Zufriedenheit der Zielgruppe mit Angeboten und Produkten ist ein wichtiger Aspekt auf Output-Ebene. Output beschreibt Maßnahmen, ihre Durchführung und Akzeptanz, macht jedoch noch keine Aussagen dazu, wie diese Maßnahmen die Einstellung und das Verhalten der Zielgruppe verändern. - Output
führt dazu, dass die Zielgruppe neue Verhaltensformen ausprägt. Das veränderte
Verhalten, Outcome genannt, bewirkt
einen sozialen Aufstieg, verringert Konflikte und führt zu einer verbesserten
Lebenslage.
Der Outcome ist das unmittelbare Ziel eines Förderprojekts: Erst, wenn das Ergebnis eines Förderprojekts als Outcome qualifiziert werden kann, lässt sich das Projekt als wirksam einstufen Outcome beschreibt eine erwünschte Änderung auf Ebene der Zielgruppe. - Im
Idealfall sorgt Outcome für einen Wandel der Gesellschaft und damit für Impact. Impact beschreibt Wandel auf
gesellschaftlicher Ebene und markiert den eigentlichen Zweck der Stiftungsarbeit
– eine bleibende, positive Veränderung.
Da Entwicklungen auf gesellschaftlicher Ebene von vielen Faktoren bestimmt werden, lässt sich ein kausaler Zusammenhang zwischen der Arbeit einer Stiftung und gesellschaftlichem Wandel allerdings oft nur schwer und oft auch gar nicht nachweisen.
Wert-Arbeit: Vision und Mission der Stiftung bestimmen
Das Konkretisieren von Wirkungszusammenhängen steckt den
grundsätzlichen Raum an Möglichkeiten ab, in dem gemeinnütziges Engagement in
einem konkreten Fördergebiet realisiert werden kann.
Der nächste Schritt
professioneller, wirkungsorientierter Stiftungsarbeit besteht darin, die
erarbeitete Wirkungslogik quasi als Seekarte zu nutzen, auf der nun die eigene
Route skizziert werden muss. Weniger bildhaft ausgedrückt: Stiftungen müssen
eine Strategie entwickeln, die festlegt, auf welchem Weg die Stiftungsziele
erreicht werden sollen.
Grundlage der Strategie sind die Vision, die sich im
Stifterwillen ausdrückt, die Mission, die mit dem Stiftungsvermögen verbunden
ist und die Werte, die ihre Arbeit prägen. Diese fundamentalen Pfeiler der
Stiftungsidentität kennzeichnen, wofür die Stiftung steht:
- Welchen gesellschaftlichen Idealzustand strebt die Stiftung an, was unternimmt sie dafür und auf welchen Überzeugungen basiert ihre Arbeit?
Diese Fragen lassen sich detaillierter fassen und werden damit zum Kristallisationspunkt der strategischen Ausrichtung:
- Welches Bild hat die Stiftung von der Zukunft? Welchen gesellschaftlichen Zustand strebt sie an?
- Was macht die Arbeit der Stiftung besonders?
- Wer sind ihre Zielgruppen?
- Welche Handlungsansätzen folgt sie (Fördertätigkeit, Themenanwaltschaft, Vernetzung, Verbreitung erprobter Ansätze etc.)?
- Wer sind Kooperationspartner*innen?
- Auf welche Region fokussiert die Stiftung?
- Auf welchen Überzeugungen basieren ihre Entscheidungen?
Diese Fragen sollten nicht nur einmal, sondern in
regelmäßigen Abständen gestellt werden.
Der Bedarf, auf den Vision und Mission
sich beziehen, kann sich ändern, der sinnstiftende Charakter beider Größen kann
sich im Lauf der Zeit abnutzen. Dann muss die Stiftung sich neu ausrichten.
Strategische Wirkungsziele formulieren
Vision, Mission und Werte sind die Basis, um strategischen
Ziele für die Stiftungsarbeit zu formulieren. Diese Ziele beziehen sich auf
Outcome und Impact. Durch diese beiden Zieldimensionen wird definiert, wie die
Stiftungsarbeit die Lebenslage der Zielgruppe verbessern und dadurch einen
positiven gesellschaftlichen Wandel herbeiführen soll.
Strategische Ziele müssen konkret und für jedes Themenfeld,
in dem eine Stiftung aktiv ist, spezifiziert werden – eine wichtige Arbeit, die
entsprechende Sorgfalt erfordert. Nur klar definierte Ziele erlauben es, die
Zielerreichung zu überprüfen.
Natürlich ist es denkbar, auf ein klares konzeptuelles Scharnier zu verzichten, das Vision und Mission der Stiftung mit der praktischen Arbeit in einzelnen Förderprojekten in Bezug setzt. Die Auswirkungen wären jedoch fatal: Die Stiftung würde weniger systematisch agieren, Wirkungen blieben dem Zufall überlassen. Überprüfen könnte man sie in diesem Fall kaum noch.
Förderlogik: Wirkungslogik und strategische Ziele
Professionelle, wirkungsorientierte Stiftungsarbeit berührt
natürlich nicht nur Fragen der strategischen Selbstpositionierung. Sie wirkt
sich auch sehr konkret auf die Selektion von Förderanträgen und die
Zusammenarbeit mit den ausgewählten Förderpartnern aus. Andernfalls wäre sie
von geringem Wert.
Die Entscheidung über eine Zusammenarbeit erhält durch eine
wirkungslogische Herangehensweise und eine klare Stiftungsstrategie
systematischen Charakter. Ein Projekt muss nicht nur allgemein dem
Stiftungszweck entsprechen und zu Vision und Mission passen. Um gefördert zu
werden, muss es sich vor allem wirkungslogisch darstellen lassen und in die
strategischen Ziele der Förderstiftung einfügen.
Kommt die Förderpartnerschaft zustande, zeichnet sich eine wirkungsorientierte, professionelle Zusammenarbeit zunächst einmal in der Einstellung aus, mit der beide Seiten sich begegnen: auf Augenhöhe. Diese Haltung prägt
- die Gestaltung der Zusammenarbeit,
- das Gestalten von Entscheidungsabläufen,
- das Festlegen von Zuständigkeiten und Rollen,
- die Abstimmung über Förderbudgets sowie
- juristische Regelungen wie Mitteilungspflichten und Haftungsfragen.
Gegenseitige Rechte und Pflichten sollten vertraglich in
einer Fördervereinbarung fixiert werden. Deren Umfang und Inhalt hängt sehr vom
Einzelfall und vom Fördervolumen ab.
Mindestens ebenso wichtig wie die
formaljuristische Grundlage der Zusammenarbeit ist aber deren Atmosphäre. Nur
wenn Prozesse etabliert werden, die laufende Kommunikation und eine
obligatorische Abstimmung garantieren, wird ein Förderprojekt
wirkungsorientiert ablaufen können.
Wie für jeden Aspekt der Zusammenarbeit muss dabei das
richtige Verhältnis von Kontrolle und Vertrauen gefunden werden. Dabei
einseitig den Kontrollaspekt optimieren zu wollen, führt in jedem Fall in die
Irre, denn eine solche Taktik lähmt Effizienz und Kreativität auf Seite der
Partner. Das ist das Gegenteil von Wirkungsorientierung.
Das für eine wirkungsorientierte Förderpraxis notwendige
Vertrauen zeigt sich beispielsweise darin, dass nicht kleinteilige
Mittelverwendungsnachweise und Aktivitätsprotokolle im Zentrum des Reporting
stehen. Sinnvoll sind schlanke Berichtsanforderungen, die jedoch auf
Wirkungstransparenz ausgelegt sind.
Die gelieferten Eckdaten des Projekts zu
aufgewandten Ressourcen, Governance-Strukturen, Finanzen etc. müssen sich
zusammen mit den bereits erzielten Resultaten in den Gesamtkontext der
Wirkungslogik einordnen lassen und eine Standortbestimmung ermöglichen. Nur
dann ist eine sinnvolle Bewertung erreichbar. Eine kleinteilige Zahlenflut mag
zwar auf den ersten Blick professionell erscheinen, erlaubt aber ohne Kontextualisierung
keinen Bezug zu Outcome und Impact.
Wirkungsorientierung ist Qualitätsorientierung
Wirkungsorientierung basiert auf dem Wunsch nach
Professionalisierung und der Einsicht, dass hohe Standards kein Zufall sein
dürfen. Man mag vielleicht glauben, dass konzeptionelle Überlegungen, die von
der Ebene von Vision, Mission und Werten ausgehen, dafür zu abstrakt sind.
Mitunter wird argumentiert, dass klassisches Qualitätsmanagement oder
betriebswirtschaftliche Controlling-Mechanismen geeigneter seien. Diese
Werkzeuge reichten aus, um gemeinnützige, mildtätige und kirchliche Förderung
zu professionalisieren.
Das ist ein Irrtum, denn damit grenzt man das
Stiftungsmanagement zu sehr auf operativ-messbare Abläufe und auf die
Binnenperspektive ein. Das Konzept der Wirkungsorientierung besteht nicht
darin, in erster Linie Prozesse minutiös und mit Zahlen unterlegt abzubilden
und daraus Zielvorgaben zu generieren, die numerisch überwacht werden können.
Dies überfordert kleinere Körperschaften. Vor allem aber verengt es den Blick.
Qualitätsmanagement und Controlling befassen sich schließlich nur mit der Ebene
des Outputs. Beide Methoden sind zwar als betriebliche Instrumente sehr
effektiv. Sie werden – zumindest für sich genommen – dem gemeinnützigen Sektor
jedoch nicht gerecht.
Natürlich ist Messung wichtig. Aber professionelles
Stiftungsmanagement stellt vor allem das Verstehen von Wirkungszusammenhängen
in den Mittelpunkt, weil dadurch die eigene Arbeit eine klare Richtung und
einen verlässlichen Maßstab erhält. Diese Wirkung findet in der Regel außerhalb
der eigenen Organisation statt und ist zudem nicht immer durch Kennzahlen
fassbar.
Der Outcome bei einer Zielgruppe oder der Impact für die
Gesellschaft lassen sich nicht in der gleichen Form festhalten wie Umsatz,
Stückzahlen oder Marktanteile. Sie können nicht aufs Komma genau quantifiziert
und allein durch Datenmetriken abgebildet werden. Impact erfolgt oft
zeitverzögert. Er erfordert ein genaues analytisches Separieren. Die
Veränderungen, die Output und Outcome anstoßen, müssen von anderen, parallel
wirksamen Faktoren getrennt werden. Schließlich manifestieren sich im sozialen
und gesellschaftlichen Wandel stets viele Einflüsse gleichzeitig.
Anders ausgedrückt: Wer gesellschaftliche Veränderungen
erreichen möchte, sollte mehr als nur Maßnahmen optimieren. Er oder sie muss
außerdem die gesellschaftlichen Effekte in den Blick nehmen, die sich durch das
eigene Handeln ergeben – oder ausbleiben.
Beispiel: Harte Indikatoren sind nur ein Teil der Wahrheit
Eine der wenigen harten Zahlen, die sich auf dem Gebiet der
Projektförderung verlässlich herausdestillieren lassen, ist der “Overhead” an
Verwaltungskosten. So wird dieser Posten, zum Fördervolumen in Bezug gesetzt,
zum vermeintlich objektiven Indikator für effiziente Stiftungsarbeit.
Diese Einschätzung erweist sich bei näherer Betrachtung als
wenig stichhaltig. Wenn Stiftungen dadurch dazu motiviert werden, bevorzugt in
konkrete Projekte zu investieren und darüber die Trägerorganisation oder deren
Infrastruktur zu vernachlässigen, ist das Ergebnis eine chronische
Unterfinanzierung der Strukturen. Sie wirkt sich unmittelbar auf die Leistungsfähigkeit
der geförderten Organisation aus. Mittelknappheit gefährdet indirekt die
Wirkungsziele des Projekts. Ein typisches Beispiel sind unterbezahlte,
überlastete Belegschaften mit den zwangsläufigen Folgen von hoher Fluktuation,
Motivationsproblemen und mangelnder Qualität.
Sinnvolle Indikatoren entwickeln
Zeitgemäßes Stiftungsmanagement sollte auf ein umfassendes
Konzept von Indikatoren setzen, um die Qualität der Förderarbeit abbilden zu
können.
Indikatoren, die Eignung eines Förderprojekts sichtbar
machen können, sind etwa die überzeugende Darstellung des gesellschaftlichen
Grundproblems, das ein Projekt angehen will, und das Skizzieren der
angestrebten Veränderungen.
Wie detailliert und sachlich fundiert wird beides
beschrieben? Auch die Beschreibung der Wirkung der geplanten Aktivitäten bei
den Zielgruppen ist ein solcher Indikator, und natürlich die explizite
Projektstrategie. Wenn solche Kursbestimmungen in klarer Form vorliegen, ermöglicht
das Prognosen zum Erfolg einer Maßnahme.
Eine zweite Art von Indikator auf Seite von Förderprojekten
ergibt sich, wenn Leitung, Strukturen und Mitarbeitende unter die Lupe genommen
werden. Wie werden Entscheidungen angegangen, Zuständigkeiten geklärt,
Personalfragen gelöst und Konflikte beigelegt? Wie steht es um Kontroll- und
Aufsichtsmechanismen?
Für die Qualität der eigenen Arbeit gibt es aber auch
wichtige stiftungsspezifische Indikatoren. Dazu gehören etwa die qualitative
Güte der Förderanträge, das Aufkommen an Spenden und Zustiftungen, die Wahrnehmung
der Stiftung in der Öffentlichkeit (von der Zahl der Nennungen in
Pressespiegeln bis hin zu Interviewanfragen), die Zahl und Qualität von
Kooperationen mit anderen Akteurinnen und Akteuren im Themenfeld und nicht
zuletzt die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Wie erwähnt sind derartige Indikatoren nicht einfach
quantifizierbar. Aber sie ermöglichen eine stringente und systematische
Erfassung der Wirkung durch durchgängige, invariante Kriterien – sowohl zur
Beurteilung der eigenen Leistung wie der von potenziellen und tatsächlichen
Förderpartner*innen.
Wenn es gelingt, diese Indikatoren bei jedem Projekt und jeder
Fördermaßnahme in konkrete Beurteilungen zu übersetzen, findet Stiftungsarbeit
auf einem professionellen, wirkungsorientierten Niveau statt und muss den
prüfenden Blick Dritter nicht scheuen.
Praxisaspekte wirkungsorientierten Arbeitens
In die Praxis umsetzen lässt sich professionelles, wirkungsorientiertes Stiftungsmanagement durch systematische Abläufe.
- Die Wirkung von Förderprojekten muss konkret geplant werden. Dazu müssen Bedarfe und Akteure identifiziert, Förderschwerpunkte gesetzt und eine Strategie entwickelt werden. Dies gilt insbesondere in Krisenzeiten.
- Wirkungsorientierung muss naturgemäß auch die operative Umsetzung prägen. Die Arbeit der (Förder-) Stiftung besteht weiterhin darin, Förderpartner*innen auszuwählen und die konkrete Form der Partnerschaft zu gestalten. Dies geschieht aber anhand einer vorab festgelegten Wirkungslogik. Zuständigkeiten und Verantwortung müssen klar definiert sein – nur dann kann sich eine klare Zielausrichtung auch umsetzen lassen.
- Außerdem wird die Arbeit einer Wirkungsanalyse unterzogen. Dabei kann und sollte die Stiftung die Förderpartnerin unterstützen.
- Dazu gehört auch das geordnete, von langer Hand geplante Beenden der Förderung, um die Nachhaltigkeit und Verstetigung der erzielten Resultate zu gewährleisten.
- Ein weiterer Praxisaspekt liegt im nachhaltigen Fokus auf der Verbesserung der eigenen Arbeit. Das Etablieren einer Lern- und Verbesserungskultur ist für eine professionell arbeitende Stiftung unerlässlich. Die Ergebnisse jedes Projekts müssen analysiert und die Erkenntnisse konstruktiv umgesetzt werden.
Die kritische Überprüfung darf sich nicht auf operative Aspekte allein beschränken. Auch Vision und Mission müssen regelmäßig in Augenschein genommen werden. Wenn Bedarfe und Umfeld sich ändern, muss die Stiftung ihre Stiftungsstrategie neu ausrichten und auch programmatisch reagieren.
Fazit
Viele Stiftungen stehen unter Druck – wirtschaftlicher Art,
aber auch in Bezug auf Legitimierung.
Für Zukunftsperspektiven sorgt die
Orientierung an wirkungsorientierter Stiftungsarbeit. Es gilt, die
Fördertätigkeit auf eine Förderlogik und strategische Wirkungsziele hin
auszurichten, um den Herausforderungen der Zeit zu begegnen. Das bedeutet
keinen Bruch mit der eigenen Tradition. Es schafft vielmehr die Möglichkeit,
die eigene Identität zu erhalten und weiterzuentwickeln.
Natürlich bieten die geschilderten Prinzipien kein
Patentrezept mit Erfolgsgarantie. Auch wirkungsorientierte Förderarbeit muss
mit gelegentlichen Fehlschlägen umgehen; Erfolge wollen erkämpft sein. Aber die
Neuausrichtung auf Wirkung schafft stabile Voraussetzungen für erfolgreiches
Arbeiten unter veränderten Bedingungen.
Eine Stiftung kann sich selbstbewusst der Öffentlichkeit
stellen, wenn sie im konkreten Alltag belegt, dass sie keine Almosen verteilt,
sondern soziale Investments tätigt, mit einem strategische Plan, in kritischer
Selbstüberprüfung und in Zusammenarbeit mit gleichberechtigten Partnern. Sie
kann ihre Berechtigung nicht nur durch ihren Anspruch, sondern auch durch ihre
Resultate untermauern. Und sie wird sich auch um eine der wichtigsten Ressourcen
keine Sorge machen müssen: die Motivation der eigenen Mitarbeitenden.
