Für das Gute brennen, ohne dabei auszubrennen – zwischen diesem Spagat bewegen sich Organisationen im sozialen Sektor tagtäglich. Medje Prahm und Joana Breidenbach sind Expertinnen für neue Formen des Arbeitens, die mentale Gesundheit in Non-Profits mitdenken. Im Interview erklären sie, inwieweit strukturelle und gesellschaftliche Bedingungen dabei eine Rolle spielen und wie Organisationen dennoch mitwirken können.
Mentale Gesundheit ist im heutigen Diskurs aufs Individuum bezogen ein vielbesprochenes Thema. Doch was haben Organisationen mit mentaler Gesundheit zu tun?
Medje Prahm: Wie Überlastungen entstehen, kann natürlich auf persönlicher Ebene betrachtet werden. Beispielsweise die individuelle Reaktion auf Krisensituationen oder das Vorhandensein bestimmter Persönlichkeitsmerkmale, die einige Personen offener für ein Burnout machen als andere. Stress und Spannung können aber auch zwischenmenschlich bedingt sein und in der alltäglichen Arbeit im Team entstehen. Tritt nun der Fall ein, dass so viele Teammitglieder überlastet sind, dass keine gegenseitige Entlastung mehr stattfinden kann, betrifft die teamübergreifende Überlastung die ganze Organisation.
Was sind Auslöser für solche Formen der Überlastung?
Medje Prahm: Die eigentliche Problematik liegt meist nicht in den Organisationen selbst, sondern beruht auf einem systemischen Problem. Und genau darin liegt unser Anliegen: Wir müssen den Blick auf eine Metaebene werfen und uns fragen, wie sowohl Organisationen als auch unsere Gesellschaft aufgebaut sein müssen, damit wir glücklich und gesund arbeiten können.
Im Zusammenhang mit gesundem Arbeiten ist immer wieder die Rede von “New Work”. Was genau bedeutet das und wie wird es praktiziert?
Joana Breidenbach: Der Begriff New Work wird heutzutage sehr
inflationär gebraucht und bedeutet mehr, als einen Tischkicker in der Büroküche
zu haben. New Work steht für eine tiefere Transformation. Unsere Welt verändert
sich und wird insbesondere durch die Digitalisierung immer komplexer und
dezentraler.
Entsprechend müssen sich auch die Organisationsformen
fundamental ändern. Herkömmliche hierarchische Strukturen können diese
Komplexität nicht managen. Vielmehr bedarf es dezentraler
Organisationsformen, bei denen Verantwortung und Macht anders verteilt
werden. Entscheidungen müssen dann dort gefällt werden, wo die wirklich
relevanten Kompetenzen und Informationen liegen.
Wenn New Work herkömmliche Organisationsformen umstrukturiert, inwiefern hängt dies mit mentaler Gesundheit zusammen?
Joana Breidenbach: New Work bedeutet immer auch “Inner
Work”. Die verflachten oder aufgelösten äußeren Sicherheiten, die in
herkömmlichen Organisationsformen durch Hierarchien sichergestellt werden,
müssen in den neuartigen, dezentralen Organisationen an anderer Stelle
aufgebaut werden. Die Mitarbeitenden sind auf sich selbst gestellt und werden
deshalb mit der Entwicklung ihrer inneren Kompetenzen konfrontiert.
Dazu
gehören innere Klarheit, besserer Selbstkontakt und bessere Kommunikation im
Team. Wir müssen uns als Menschen fernab von hierarchisch geordneten Rollenbildern
weiterentwickeln, um in Selbstverantwortung arbeiten können. Dieser
psychologische Reifungsprozess hat viel mit mentaler Gesundheit zu tun und
fängt beispielsweise damit an, dass wir im Team offen kommunizieren, wie es uns
aktuell geht. Was ist mir wichtig? Was sehe ich in dir? Womit habe ich meine
Probleme?
Formen von New Work sind mittlerweile nicht mehr ausschließlich in kleinen Start-ups, sondern auch in wirtschaftlichen Großkonzernen zu finden. Sind Werte wie Produktivität und Effizienz im Sinne von “immer höher, schneller, weiter” mit New Work und mentaler Gesundheit vereinbar?
Joana Breidenbach: Nein, das ist eine verbreitete Illusion. Und egal ob Non-Profit oder For-Profit – es geht immer darum, den Status quo zu optimieren und noch produktiver sein. Aber wir müssen stattdessen Erfolg anders definieren. Aktuell haben wir dafür noch nicht die Metriken, weil wir als Gesellschaft ein neues Weltbild entwickeln.
Wir wurden in eine Leistungsgesellschaft geboren, die uns nach dem definiert, was wir arbeiten.
Als Kinder wurden wir in eine Leistungsgesellschaft geboren, die
uns nach dem definiert, was wir arbeiten. Im Mittelpunkt allen Handelns steht
das Wachstum, den Wohlstand sichern und das System zu optimieren. Zwar ist
aktuell ein Transformationsprozess dahingehend zu erkennen, dass andere Werte
wichtig werden. Doch obwohl wir wissen, dass uns dieser Lebensstil schadet,
gilt er nah wie vor als Norm und bestimmt
unser Handeln.
Du sprichst von einer Neudefinition von Erfolg. Wo können Organisationen und ihre Mitglieder hier ansetzen?
Joanna Breidenbach: Wir müssen unser Potenzial erkennen: Natürliches
Wachstum, das sowohl im Menschen als auch in Organisationen ein gesundes
Wachstum meint. Ein natürliches Wachstum verläuft zwischen bekannten Sicherheiten
und dem Schöpferischem, was wir neu machen wollen. Doch wir können Neues nicht
mit den Maßstäben der alten Zeit entwickeln, die in vielen Bereichen
dysfunktional sind und gleichzeitig viele Bereiche der Gesellschaft
ausschließen. Veränderungsprozesse in Organisationen müssen sowohl im Innen
als auch im Außen stattfinden.
Medje Prahm: Ein erster Schritt, um Organisationen aus dem Inneren heraus zu verändern ist, zu hinterfragen, ob diese mit
kapitalistischen Grundwerten im Sinne von “immer höher, schneller, weiter”
durchwandert sind. Ist es nicht vielleicht auch ein Erfolg, dass sich ein Team
nicht zu sehr verausgabt? Muss ein Projekt oder die Zielgruppe zum jetzigen
Zeitpunkt unbedingt wachsen?
Worin seht ihr aktuell die Herausforderungen für Non-Profits, die einen Einfluss auf die mentale Organisation haben?
Joana Breidenbach: Die Arbeit von Non-Profits beruht in der Regel auf einer intrinsischen Motivation. Heutzutage wandert dieser Fokus immer rasanter hin zum Zweck des Selbsterhalts der Organisation. Schuld daran ist ein systemisches Problem: der Finanzierungsdruck. Non-Profits investieren zehnmal mehr Zeit in die Geldbeschaffung als For-Profits. Im sozialen Sektor hat sich das industrielle Paradigma des “Abarbeitens” durchgesetzt. Was wir dagegen tun können?
Wir müssen unseren Geldgebenden kommunizieren, was der Finanzierungsdruck mit uns mental macht.
Wir brauchen Aufklärung im Bereich Finanzierung.
Dafür müssen wir mit unseren Geldgebenden transparent kommunizieren, wie wir in
unseren Organisationen aktuell aufgestellt sind und was der Finanzierungsdruck
mit uns mental macht. Denn ein ausgepowertes Team kann keine gute soziale
Arbeit machen. Wenn Teams aus einem mentalen Mangel heraus arbeiten, werden
sie auch immer nur Mangellösungen anbieten.
Den Geldgebenden ist der dieser
Druck, unter dem Non-Profits stehen, oftmals nicht bewusst. Wir müssen eines
klarstellen: Mentale Gesundheit ist kein Luxusthema.
Wir haben in unserem Sektor Probleme mit Burnout, Depression und
Altersarmut. In jede Wirkungsmessung sollte die mentale Gesundheit der
Mitarbeitenden integriert werden.
Das heißt, die mentale Gesundheit in Organisationen hängt maßgeblich mit systemischen Faktoren zusammen?
Medje Prahm: Ja. Auch die Probleme, mit denen sich Non-Profits in ihrer Arbeit befassen und die sie lösen wollen, sind oft systemische Probleme. Zum Beispiel Jugendliche, die durch eine Bildungslücke durch alle gesellschaftlichen Raster fallen. Je mehr Jugendliche durch die Raster durchfallen, umso wichtiger ist es für Organisationen, “immer höher, schneller, weiter” zu machen. Die Herausforderung besteht darin, sich nicht in diesen Sog hineinziehen zu lassen, sondern mit den gesellschaftlich Verantwortlichen oder deren Vertretenden in den Dialog zu gehen.
Viele Non-Profits bewerben sich auf dieselben Gelder. Es herrscht Stress durch Konkurrenz.
Denn bei
wachsenden gesellschaftlichen Missständen brauchen diejenigen, die sich ihnen
annehmen auch mehr finanzielle Mittel. Die Logik unseres aktuellen
gesellschaftlichen Finanzierungssystems bedient es außerdem nicht, dass sich
viele Organisationen zusammentun, um für das gemeinsame Größere, das wir
erreichen wollen, zusammenzuarbeiten. Viele Non-Profits bewerben sich auf
dieselben Gelder. Es herrscht Stress durch Konkurrenz, und am Ende steht
oftmals die Förderung isolierter Leuchtturmprojekte.
Ihr macht deutlich, dass viele Non-Profit-Mitarbeitenden stark überlastet sind. Wie sollen sich die Menschen im sozialen Sektor unter diesen Bedingungen neuen Themen wie New Work und mentale Gesundheit annehmen?
Joana Breidenbach: Hier müssen die richtigen Prioritäten gesetzt werden. Die Veränderung des Denkens und der Arbeitsweise in Organisationen ist unabdingbar. Wir dürfen nicht nur die Symptome bekämpfen, ohne systemische Faktoren mit einzubeziehen. Das hält einen im Ping-Pong-Spiel gefangen.
Was können Non-Profits nun konkret tun, um aus diesem Ping Pong auszusteigen?
Medje Prahm: Es gibt keinen konkreten Kurs, den wir
belegen können, weil wir uns noch mitten in der Entwicklung befinden. Wir
sind immer noch Teil eines Systems mit einem bestimmten Verständnis von
Organisationen, das sich in einem Organigramm abbilden lässt. Wenn wir aber neu
denken und die Organisationen stärker an den Bedürfnissen der Individuen
ausrichten, befinden wir uns in einem neuen, komplexeren Paradigma. Dafür hat
sich noch kein System durchgesetzt.
Non-Profits, die diese neue Form bereits
praktizieren sind eher als Modelle zu verstehen, die Methoden und
Orientierungshilfen aufzeigen. Und hier fängt es mit dem Umdenken und
Aufdecken der eigenen Organisationsstrukturen an. Was ist unser Ziel? Was
wollen wir eigentlich? Gehört unsere mentale Gesundheit da nicht mit rein?
Basiert unser Geschäftsmodell auf unserer Ausbeutung? Wie gehen wir miteinander
um? Wie sehr wollen wir uns gegenseitig Sicherheit geben und Freiheiten
erlauben?
Die Selbstausbeutung passiert persönlich, auf Team- und auf Organisationsebene.
Die Selbstausbeutung im Sinne von “immer, höher, schneller
weiter” passiert persönlich, auf Team- und auf Organisationsebene. Die
Arbeit nach dem Motto “Das mach ich noch, dann ist es besser” oder “Je mehr
Geld kommt, umso mehr arbeiten wir” darf es nicht mehr geben. Stattdessen
gilt es, realistische Grenzen zu setzen und übergeordnete Themen anzugehen. Es
ist zum Beispiel viel nachhaltiger, in der Öffentlichkeit für ein Thema zu
werben und so auf systemischer Ebene eine Veränderung anstoßen.
Joana Breidenbach: Die Kommunikation im Team und zu
Geldgeber*innen muss offener und weniger transaktional sein. Es sollen keine
Einzelkämpfer*innen ausgebildet, sondern eine Teamkultur etabliert werden, die
das Teilen von Gefühlen und damit Entspannung und Stressbewältigung ermöglicht.
Wenn Teams diese Form der Kollaboration hinbekommen, können sie sich viel
besser gegenseitig abfedern.
